インサイドセールスのKPIとは？行動・結果・質の3層で持ち、商談化数で評価する方法
インサイドセールスのKPIは行動・結果・質の3層で持ち、評価はFSが受け入れた商談の数を主指標に、架電数を下限にします。この記事の表と計算例で、ISの評価表を1枚で組めるようになります。
インサイドセールスのKPIとは：行動・結果・質の3層で持つ
インサイドセールスのKPIとは、ISの仕事が受注目標に向かって進んでいるかを、行動・結果・質の3層で測る指標のことです。インサイドセールス（IS）は、電話やメールで商談の機会をつくり、フィールドセールス（FS）へ渡す役割です。
- 行動：架電数と話せる率（話せた ÷ 架電）。当日分かり、本人が今日動かせる。
- 結果：アポ数とアポ率（アポ ÷ 話せた）。件数が少ないので週単位で読む。
- 質：実施率（実施した初回商談 ÷ アポ）と商談化率（受け入れ ÷ 実施）。数週間で分かる。
受け入れ（商談化）とは、FSが初回商談で受け入れ条件を確かめ、次の打ち合わせの日を置いたことを指します。 評価の主指標にする商談化数は、次のように結果と質の掛け算に分かれます。
商談化数 ＝ アポ数 × 実施率 × 商談化率
実施率と商談化率を分けると、日程の問題か、相手の見極めの問題かを区別できる1つの層だけで測ると、その層が崩れます。 架電数だけならすぐ切る架電で本数を稼ぎ、アポ数だけなら基準が緩んで会うだけのアポが増えます。 受注まで含めると、FSの商談や価格など、ISの手の届かない要素で評価が決まります。
3層を並べる目的は、ある層を無理に上げたときに隣の層で気づくことです。 本数を稼げば話せる率が、アポを緩めれば実施率と商談化率が落ちます。 商談化率の測り方と判定の定義は商談化率の記事で扱っています。
ISの評価指標：主指標は商談化数1つ、架電数は下限、率は改善に使う
評価の主指標は商談化数の1つにし、架電数は下限の条件に、率は改善の指標に回します。評価に使ってよいのは、本人が動かせて、水増しすると隣の層に跡が残り、記録から第三者が確かめられる指標です。 商談化数はこの3つをおおむね満たします。
| 指標 | 使い道 | 理由 |
|---|---|---|
| 商談化数 | 評価の主指標（月次） | アポを緩めると実施率と商談化率に跡が残る。判定はFSの記録に残る |
| 架電数 | 評価の下限の条件 | 加点にすると本数稼ぎが起きる。下限が無いと、つながりやすい相手だけを拾う |
| アポ数 | FSの商談枠の見通し | 主指標にすると、アポの基準が緩む |
| 話せる率・アポ率・実施率・商談化率 | 改善（1on1で直す段を選ぶ） | 評価に入れると「話せた」の記録が甘くなる。率だけなら、アポを絞るほど有利になる |
| 受注への寄与 | 四半期の副指標 | 売上に近いが、FSの商談にも左右される。アポを取った月で束ね、数える期間を終えた分だけ使う |
主指標を複数にして重みを付けると、本人は重みの大きい方だけを追います。 架電数は加点に使わず、下限を割ったときに理由を確かめる合図にします。 話せる率が下がったときの切り分けはテレアポの接続率を改善する方法で扱っています。
商談化の判定は、FSが商談の翌営業日までに記録し、受け入れないときは理由を選択肢から選びます。 期限までに判定の無いものは受け入れとして数え、FSの判定の遅れをISに負わせません。 確定した判定は、数か月後に失注しても書き換えません。
計算例：アポ数の順位と商談化数の順位は入れ替わる
同じ月の同じ3人でも、アポ数で並べた順位と商談化数で並べた順位は入れ替わります。評価表に架電の下限を入れておくと、確定の前に何を確かめるかも決まります。
例3人のISを、商談化数の目標10件と架電の下限480本で読む
商談化数の月の目標を10件、架電の下限を必要架電数600本の8割（480本）としたとします。
- Aさん：架電700本 → 話せた84件（12%）→ アポ24件（約29%）→ 実施18件（75%）→ 商談化9件（50%）
- Bさん：架電520本 → 話せた78件（15%）→ アポ16件（約21%）→ 実施15件（約94%）→ 商談化12件（80%）
- Cさん：架電450本 → 話せた90件（20%）→ アポ20件（約22%）→ 実施17件（85%）→ 商談化11件（約65%）
アポ数ではAさん（24件）、Cさん（20件）、Bさん（16件）の順です。 商談化数ではBさん（12件・目標の120%）、Cさん（11件・110%）、Aさん（9件・90%）の順に入れ替わります。
Aさんは実施率も商談化率も3人でいちばん低く、アポの基準が緩い可能性があります。 Cさんは目標を超えましたが、架電が下限を割り、話せる率は3人でいちばん高く出ています。 つながりやすいリストだけにかけていないかを確かめてから、評価を確定します。
数値は説明のための架空のものです。
Aさんに必要なのは架電を増やすことではなく、受け入れられなかった理由を読むことです。 「商談だと理解されていなかった」が多ければ、アポを取るときの言い方を直します。 この件数では1件で率が数ポイント動くので、結論は数か月の合計で出します。
Cさんのように下限を割ったときは、次の3つを順に確かめます。
- 架電の時間が取れていたか
- 不在の記録が漏れていないか
- 配ったリスト以外にかけていないか
前の2つは仕組みの問題なので、本人の評価を下げる理由にしません。 3つ目だけは配り方の約束を破っているので、面談で話します。
よくある失敗：アポの水増し、甘い記録、トスアップ後に消えるアポ
ISのKPIは、指標を決めた時点ではなく、評価への入れ方と数え方で歪みます。よくある3つと、その直し方です。
| 失敗 | なぜ起きるか | 直し方 |
|---|---|---|
| 「話だけでも」のアポが増える | アポ数を評価の主指標にしているので、基準を緩めるほど得になる | 主指標を商談化数に替える。渡す条件を文で配り、アポ数は見通しの数字に下げる |
| 話せる率が急に上がる | 率を評価に入れたため、受付との会話を「話せた」に数えたり、不在の記録を省いたりする | 率は評価から外し、1on1で直す段を選ぶためだけに使う。記録はその場で付ける |
| トスアップした途端にISのアポが消える | 成果を案件の担当者で集計しているので、担当がFSに移るとアポもFSの数字になる | アポを取った人を担当とは別に案件へ残し、アポの数はその人で数える |
3つ目は、誰も気づかないまま起きます。担当の変更は正しい操作なので、書き換えた人に悪意はありません。 それでもISの成果が表から消えると、ISは商談まで自分で抱えるようになり、分業が崩れます。
明日から始めること：1〜2か月は測るだけにしてから評価の軸を替える
アポ数で評価してきた組織は、新しい指標を1〜2か月測るだけにし、その実績から目標を置いてから評価に反映します。いきなり軸を替えると、ISは何を目指せばよいか分からなくなります。次の5つから始めます。
- 3層の指標と計算式（架電・話せる率・アポ・アポ率・実施率・商談化率）を1枚にまとめた
- 商談化の定義、判定の期限（商談の翌営業日）、期限切れは受け入れとして数えることを、FSと文で合意した
- 評価の主指標を商談化数の1つにし、架電数は下限、率は改善の指標と明文化した
- アポを取った人を担当とは別に案件へ残し、担当を変えても動かさないと決めた
- 引き継ぎの条件と項目を、トスアップの設計に沿って見直した
商談化数の目標は、受注目標から割り戻して決めます。 例えば商談化10件・商談化率70%なら、必要な実施は15件です（14.2…の切り上げ）。 実施率85%なら、取るべきアポは18件です（17.6…の切り上げ）。
そこから先は、アポ率と話せる率で必要架電数まで割り戻します。 架電→話せた→アポを必要数と並べ、担当者ごとの率も出す画面は、行動量の紹介で見られます。