営業会議の進め方：数字は前日にそろえ、45分の週次アジェンダで着地を動かす
営業会議の進め方の要点は、数字を前日にそろえ、会議では動いた案件と止まった案件だけを話して次のアクションを決めることです。この記事では、45分のアジェンダ、議題の選び方、案件に投げる質問、形骸化の直し方を示します。
営業会議の進め方とは：数字を前日にそろえ、会議では決めるだけにすること
営業会議の進め方とは、数字を会議の前にそろえ、決まった順番で議題を選び、来週の行動を決めて終える回し方のことです。会議の目的は数字の確認ではなく、着地を動かすことです。
パイプラインレビュー、フォーキャスト会議、ヨミ会議、着地会議など、呼び名は会社ごとに違います。 数字の読み上げで終わる会議では、1つの会議に目的が詰め込まれがちです。まず次の3つに分けます。
- 週次フォーキャスト会議（週1回・45分）：今期の着地と、目標との差の埋め方を決める。
- 案件レビュー（週1回・担当者ごとに30分）：マネージャーと担当者が1件ずつ、次の一手を決める。
- パイプライン生成会議（月1〜2回）：来期に閉じる案件が、今のうちに作られているかを見る。 必要な量の出し方はパイプラインカバレッジの考え方で扱います。
この記事は、全員が出る週次フォーキャスト会議に絞ります。 会議が最初に読む数字は、受注済み＋コミット（着地の下限）が目標にいくら足りないかです。
目標との差 ＝ 目標 −（受注済み ＋ コミット）
ベストケースを足した合計は、差を埋められる幅として横に並べるこの差と「先週からの変化」「要フォロー」が前日にそろっていれば、冒頭で数字を読み上げる時間は要りません。
45分の週次アジェンダ：いちばん長い15分を「差を埋める案件」に使う
週次の営業会議は、着地・減った理由・差を埋める案件・止まった案件・決めたことの確認の順に、45分で回します。時間を長く取るのは、来週の行動が変わる議題です。
| 時間 | 議題 | 見るもの | 決めること |
|---|---|---|---|
| 0〜5分 | 着地の確認 | 受注済み＋コミット、ベストケース込みの合計、目標 | 今週報告する着地（下限と幅） |
| 5〜15分 | 減った理由 | 先週からの変化のうち、減額・後ろ倒し・失注 | 報告への影響。同じ理由で危ない案件が他に無いか |
| 15〜30分 | 差を埋める案件 | ベストケースのうち、コミットまでに足りない事実が少ない案件 | 取りに行く事実と、誰が・いつまでに |
| 30〜40分 | 止まっている案件 | 要フォローのうち、今期の数字に入っている案件 | 次のアクションと期日 |
| 40〜45分 | 決めたことの確認 | この会議で決めた次のアクションの一覧 | 次回の冒頭で確かめること |
進行のルールは、読み上げない・1件2分まで・例外だけを話す、の3つです。 2分を超えた案件は「持ち帰り」にせず、その場で案件レビューの日時を決めて移します。
議題に上げる案件は、この順で選ぶ
案件を話せるのは35分で、1件2分でも17件までです。マネージャーが前日に次の順で選び、案件ごとに問いを1つ添えて配ります。
- コミットに入っているのに、要フォローに出ている案件（下限が崩れかけている）
- 先週から後ろ倒し・減額になった、今期の案件
- ベストケースのうち、コミットまでに足りない事実が1つの案件
- ベストケースに入っていて、要フォローに出ている案件
パイプラインの区分で止まっている案件は、今期の着地に効かないので案件レビューへ回します。 変化の内訳の読み方は先週からの変化の読み方で扱っています。
例：目標まで800万円足りない週に、前日の数字から議題と問いを選ぶ
目標との差とベストケースの比で時間の配分を決め、案件ごとに答えが事実になる問いを1つ添えます。期の6週目の会議の前日を例にします。
例四半期の目標が3,000万円のチームの、会議の前日
- 受注済み900万円＋コミット1,300万円＝下限2,200万円。目標まで800万円足りない
- ベストケースは1,100万円。含めれば3,300万円で、届く幅はある
- コミットは先週の1,650万円から350万円減った。内訳は増額＋600万円（2件）、後ろ倒し−500万円（1件）、失注−250万円（1件）、受注−200万円（1件）
- 要フォローは7件。うちコミットかベストケースに入っているのは3件
内訳の合計は−350万円で、先週との差に一致します。 受注の−200万円は受注済みへ移った分で、着地の下限は減らしていません。
足りない800万円はベストケースの7割強にあたり、大半を上げないと届きません。 そこで15〜30分の枠は、コミットへ上げる候補の絞り込みに使います。
後ろ倒しの1件には「新しい日付は、先方のどの手続きから出たか」を聞きます。 要フォローの3件には「次に先方と約束している予定は何か」、上げる候補には「あと何の事実が要るか」を聞きます。 増額の2件は、根拠の事実が記録にあるかを前日に確かめるだけにします。
数値は説明のための架空のものです。
問いは、答えが事実になる形で持つ
「いけそう？」への答えは自信で、「決裁者と最後に直接話したのはいつ？」への答えは日付です。 答えられないこと自体を、次のアクションにします。案件レビューでも同じ問いを使います。
- 「この区分に入れた根拠は、記録のどこにある？」
- 「想定クローズ日は、先方のどの手続きから逆算した？」
- 「コミットに上げるには、あと何の事実が要る？」
区分をどの事実で決めるかは、予測区分の決め方の定義を使います。
営業会議が形骸化する3つの失敗と、その直し方
形骸化の典型は、数字の読み上げ、その場で上がる数字、追われない決定の3つで、どれも進行の上手さではなく約束ごとで直します。
| 失敗 | なぜ起きるか | 直し方 |
|---|---|---|
| 数字の読み上げで終わる | 数字が前日にそろわず、会議が集計の場になる。担当者は自分の数字を言えば役目が終わる | 金額・想定クローズ日・ステージ・次のアクションの更新を前日に締め、会議は先週からの変化から始める |
| 詰める会議で、数字がその場で上がる | 目標との差を担当者の覚悟で埋めさせるので、事実の無い数字が増え、悪い知らせは会議まで隠れる | 区分を上げるのは、足りない事実が記録に残ってから。下げることと日付を後ろへ動かすことは、その場で行ってよい |
| 決めたことが翌週に確かめられない | 決定が議事録にだけ残り、翌週に誰も読まない。同じ案件で同じ話を繰り返す | 決めたことは案件の次のアクションに日付つきで入れ、次回の冒頭で期限を過ぎたものから確かめる |
2つ目は、早く下げた報告を責めないことまでが直し方です。 責めると次からは推測で答えるようになり、推測の答えは事実の答えと見分けがつきません。
明日から始めること：最初の週に変える5つ
最初の週は、更新の前日締めと議題の選び方だけを変え、アジェンダは2〜3週回してから自社の言葉に直します。数字が前日にそろわないうちにアジェンダだけを変えても、前半が集計に戻るからです。
- 担当者の更新（金額・想定クローズ日・ステージ・次のアクション）の締め切りを、会議の前の営業日に置いた
- マネージャーが前日に、先週からの変化と要フォローから議題を選び、案件ごとに問いを1つ書いて配った
- 週次を45分・5つの議題の順に固定し、「読み上げない・1件2分まで・例外だけ」を冒頭で読み合わせた
- 2分を超えた案件の受け皿として、担当者ごとの案件レビュー（週30分）の枠を押さえた
- 会議で決めたことを、議事録ではなく案件の次のアクションに日付つきで入れた
会議の出来は、出席率や長さでは測れません。 会議の後に更新された次のアクションが、翌週の期限までに終わったかで測ります。
担当者が10人を超えたら、会議を2段に積む
案件を話す35分を10人で分けると、1人3分半です。その数分のために、全員が45分座ることになります。 チームごとの週次を先に行い、マネージャーがその結果を持って営業責任者との週次に出ます。
例えば金曜の終業で更新を締め、月曜の午前にチームの週次、午後に部門の週次を行います。 2段目で扱うのは、チームごとの着地の下限と幅と、チームの中で解けなかった案件だけです。